專(zhuān)利代理，如何「項(xiàng)目管理」化？

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原標(biāo)題：開(kāi)腦洞！做專(zhuān)利代理居然還有這種操作！

導(dǎo)讀：什么是PMP

PMP（Project Management Professional），即項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人士資格認(rèn)證，在該認(rèn)證體系中規(guī)范了一套專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理方法和流程，由于該體系的可操作性和指導(dǎo)性在很多行業(yè)中都得到了廣泛的應(yīng)用和認(rèn)可。它能夠從人員到成本到風(fēng)險(xiǎn)，全面把控，指引項(xiàng)目管理者能夠有效地完成項(xiàng)目的既定目標(biāo)。

然而在知識(shí)產(chǎn)權(quán)行業(yè)，目前更多的還是以個(gè)案處理，作坊式工作的模式為主。日前國(guó)家推出的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理體系，從某種程度上開(kāi)始將知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理從原來(lái)的結(jié)果管理、個(gè)案管理向過(guò)程管理、系統(tǒng)管理引導(dǎo)。但目前這還只是一個(gè)指導(dǎo)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理的最基本的框架。在實(shí)際工作中，很多具體方面都還未涉及。特別是，對(duì)于服務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)代理業(yè)務(wù)，我們又該如何有效地施行科學(xué)的管理呢？

他山之石，可以攻玉。作為曾經(jīng)的項(xiàng)目經(jīng)理，筆者試著從項(xiàng)目管理的角度，談一談如何將項(xiàng)目管理的方式帶入到日常的專(zhuān)利代理、案件處理中。

一時(shí)間-成本-質(zhì)量三角

項(xiàng)目管理中有一個(gè)經(jīng)常提到的鐵三角：時(shí)間、成本、質(zhì)量（Time-Cost-Quality）。對(duì)于專(zhuān)利代理，該模型也同樣適用。

時(shí)間即期限，一般客戶委托案件都有一定期限，有些是協(xié)商確定的，有些是法定期限，也即我們常說(shuō)的絕限。因此當(dāng)接到一個(gè)申請(qǐng)委托時(shí)，代理人需要先行評(píng)估一下該時(shí)間因子的柔韌性如何，是否是可調(diào)因子？不要等到期限到了才發(fā)現(xiàn)完不成，又無(wú)法延期，造成損失。

再者就是成本，對(duì)于代理人，成本主要就是時(shí)間，即代理人在該案件中能夠投入多少時(shí)間。一般情況下，該時(shí)間成本的分配和案件的質(zhì)量是相關(guān)聯(lián)的，另一方面也和代理人的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。代理人一般需要在一定的時(shí)間區(qū)間內(nèi)，完成一定數(shù)量的案件，那么每個(gè)案件的時(shí)間分配就是一個(gè)此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。如何能夠預(yù)留合適的時(shí)間給每一個(gè)案件，代理人是需要有所規(guī)劃的，以避免出現(xiàn)總是在deadline前用最短的時(shí)間快速完成。

最難的是質(zhì)量，因?yàn)槠浔容^難以量化和評(píng)估。在項(xiàng)目管理中，對(duì)于任何一個(gè)目標(biāo)都有SMART原則的要求。而專(zhuān)利代理中最難的就是measurable。如何衡量一個(gè)專(zhuān)利的質(zhì)量的好壞？即便是在進(jìn)入市場(chǎng)化后細(xì)分的專(zhuān)利價(jià)值和評(píng)估領(lǐng)域，也是一個(gè)難題。然而對(duì)于代理人來(lái)說(shuō)，卻是面對(duì)每個(gè)案子的實(shí)際問(wèn)題。建議可以從以下兩個(gè)維度進(jìn)行考量：

1、技術(shù)的先進(jìn)性、領(lǐng)域的前沿性以及客戶的期望度。專(zhuān)利的申請(qǐng)和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展是分不開(kāi)的，脫離企業(yè)本身，單獨(dú)去談專(zhuān)利申請(qǐng)，某種程度上都是無(wú)根之木。

2、申請(qǐng)文件的文本質(zhì)量，對(duì)此，很多專(zhuān)業(yè)的代理機(jī)構(gòu)都建立了內(nèi)部管控機(jī)制，比如操作指引、審核機(jī)制等，以保證申請(qǐng)文本的質(zhì)量。

因此，代理人在接到一個(gè)新案撰寫(xiě)時(shí)候，建議能夠在第一時(shí)間先評(píng)估一下該案件的TCQ，對(duì)案子有一個(gè)整體的把握，這樣就不會(huì)案子一來(lái)頭就大了。

二WBS工作分解結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目管理體系中還提到了一個(gè)WBS（Work Breakdown Structure）的概念，即工作分解結(jié)構(gòu)。如果我們把每一個(gè)新案的撰寫(xiě)作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)管理的話，我們可以將這個(gè)項(xiàng)目按照一定的原則分解為多項(xiàng)子任務(wù)。比如可以分解為：理解交底資料-出具檢索報(bào)告-撰寫(xiě)-審核-客戶確認(rèn)-遞交。如果對(duì)于某個(gè)任務(wù)還是難以確定所需時(shí)間的話，可以進(jìn)一步進(jìn)行分解，比如在理解交底資料中，如果該技術(shù)領(lǐng)域較為生疏，且技術(shù)交底比較單薄，那我們可以將其再分解為：了解背景技術(shù)-和發(fā)明人溝通-完善技術(shù)方案-提煉發(fā)明點(diǎn)。一步步地，直至我們看到某個(gè)任務(wù)就能夠明確的知道需要多少時(shí)間，完成到什么程度。這樣，我們就能預(yù)估出每個(gè)案件的所需處理時(shí)間，并確定每個(gè)任務(wù)的時(shí)間點(diǎn)，預(yù)留合適的時(shí)間，避免最后眉毛胡子一把抓，草草趕工。

對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的代理人，WBS可以不用分解得那么細(xì)。而對(duì)于經(jīng)驗(yàn)較淺的新人，尤其是對(duì)于時(shí)間管理有所欠缺的代理人，該方法能夠有效管理每個(gè)案件的處理效率。避免頭重腳輕、虎頭蛇尾的情況出現(xiàn)。

三干系人管理

最重要的放在最后，很多代理人可能會(huì)覺(jué)得自己就是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員，只需要和文本打交道就可以，而忽略了和人之間的關(guān)系。其實(shí)不然。

項(xiàng)目管理中特別強(qiáng)調(diào)干系人管理（Stakeholder Management），包括對(duì)干系人的識(shí)別、分析、分類(lèi)、溝通。對(duì)于代理人而言每個(gè)案子都有其對(duì)應(yīng)的干系人：客戶人員，內(nèi)部人員。客戶還分為：知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理者（IPR）、發(fā)明人、流程；內(nèi)部人員也可以細(xì)分為：接案人、審核、主管、流程等。每個(gè)案子的發(fā)起人是誰(shuí)？是接案人還是客戶IPR？發(fā)起人的期望是什么？其他干系人的期望是如何？哪些信息需要和哪些干系人溝通？客戶的組織特點(diǎn)是什么？進(jìn)一步地，我們?cè)撊绾稳ス芾砀上等说钠谕云谧尨蠹艺J(rèn)可和支持代理人的工作？

干系人管理好了，常常能夠達(dá)到事半功倍的效果；而如果干系人管理不好，代理人往往會(huì)覺(jué)得滿腹冤屈無(wú)處放，打擊工作積極性。因此，專(zhuān)利代理并不僅僅是一個(gè)將技術(shù)交底機(jī)械的轉(zhuǎn)換成申請(qǐng)文件的工作，為了能夠更好地給客戶提供服務(wù)，在技術(shù)交底之外，我們需要對(duì)人也有更進(jìn)一步的了解。

尾聲

其實(shí)在“碼農(nóng)”之外，每個(gè)人代理人都是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)一個(gè)代理人有多個(gè)案子同時(shí)處理時(shí)（即相當(dāng)于項(xiàng)目集），如果代理人能夠有項(xiàng)目管理的思維，將項(xiàng)目管理的理念和方式應(yīng)用到日常的案件處理中，往往就能夠做到井井有條，忙而不亂了。而這個(gè)時(shí)候，每個(gè)代理人都相當(dāng)于是一個(gè)PMO（Project Management Office）項(xiàng)目管理辦公室經(jīng)理哦，這樣想來(lái)，代理人是不是很牛？

當(dāng)代理業(yè)務(wù)不再是單一的案件撰寫(xiě)的時(shí)候，向縱深延展，比如開(kāi)展專(zhuān)利分析、專(zhuān)利挖掘項(xiàng)目的話，那么還會(huì)涉及到項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、溝通管理。其實(shí)在個(gè)案處理中，也會(huì)涉及到風(fēng)險(xiǎn)管理，限于篇幅的原因，在此就不一一展開(kāi)了。