【趨勢】2016美國法律市場研究報告

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這份2016年美國法律市場研究報告，闡述了對影響2015年法律市場的主流趨勢的觀點以及2016年及之后可能會影響法律市場的關鍵因素。

在美國商業(yè)年鑒中，只有少數幾家公司的成功像伊士曼·柯達公司那樣長久?？逻_公司由膠卷發(fā)明者喬治·伊士曼于1880年創(chuàng)立，1888年推出了該公司首款照相機連同那令人難忘的廣告語：“請您輕按快門，其他的交給我們?！贝撕笠粋€世紀，柯達公司主宰了美國和世界大部分地區(qū)的照相機與膠卷市場。它讓攝影技術不再只是專業(yè)人士獨享的領域，普通人也能記錄下生活中的重要事件（后來甚至被重新命名為“柯達一刻”），給社會帶來巨大變革。到1976年時，柯達公司控制了美國90%的膠片市場和85%的相機市場。在20世紀90年代之前，它不斷被評為全球五大最知名也最具商業(yè)價值的品牌之一。1988年是柯達公司最輝煌的時候，在全球各地共有14.5萬名員工。1996年年收入達到近160億美元的峰值，1999年利潤為25億美元。

推動柯達公司取得長期成功的策略是“剃胡刀片”商業(yè)模式。就像吉列公司是靠刀片而不是剃胡刀賺錢一樣，柯達公司以低廉的價格出售相機，靠客戶大量購買昂貴的膠卷而得到發(fā)展。在印刷攝影時代，柯達控制用于照片沖洗和印刷的化學品及紙張80%的市場份額，這一策略極為奏效，但在數碼攝影時代并非成功策略。20世紀90年代，柯達公司邁入數碼市場的步伐嚴重地一拖再拖。當該公司決定開展數碼業(yè)務時，為時已晚，已經把關鍵的市場優(yōu)勢輸給了索尼和佳能這類更加靈活的競爭對手。

當然，歷史上有許多關于知名公司被技術發(fā)展弄得方寸大亂從而被拽下市場領先地位的例子。如果這是柯達公司的全部故事，那就只是另一個熟悉的悲劇。但柯達的情況要有意思得多，因為最終摧毀這家公司的新技術竟然是由柯達自己發(fā)明的！ 

20世紀70年代中期，一名在柯達工作的年輕電子工程師Steve Sasson用電子元件組裝了一套系統, 能捕捉到圖像并顯示在屏幕上。1975年12月，Sasson和首席技術員Jim Schueckler在柯達實驗室中首次對數碼相機進行測試，取得了成功。

按今天的標準來看，盡管第一臺相機相當粗糙，但柯達公司顯然很清楚它所具備的技術重要性。

盡管如此，公司管理層的回應卻不冷不熱。就像Sasson先生所言，“他們確信沒人會想在電視機上看到自己的照片。照片沖印已經陪伴了我們100多年，沒人抱怨過沖印照片，而且價錢一點也不貴，為什么還會有人想在電視機上看到自己的照片？”  除此之外，公司管理層并不糊涂，追求數碼攝影當然會嚴重侵蝕柯達利潤豐厚的膠卷業(yè)務，而數碼攝影本身可能并不賺錢。因此，柯達最終選擇忽視所在市場的根本轉變，直到為時已晚。 

現在，由Sasson先生于1975年制成的首臺數碼相機陳列在史密森尼美國國家歷史博物館。2009年，奧巴馬總統在白宮舉行的一場儀式上授予Sasson先生國家技術創(chuàng)新獎章，三年后，柯達公司申請破產。

柯達之死的故事對于目前市場環(huán)境中的律師事務所是非常重要的警示。2008年至今，律所服務面對的市場發(fā)生了重大的永久性變化。之前絕大多數的客戶在有關組織、人員配置、時間安排和法律事務定價等幾乎所有重要決定上都聽從外部律所的意見，而如今則大多主動掌控這些決策?？蛻魧τ谄浞砷_銷的“價值”回報要求越來越高，這里的“價值”是指他們可從提供的法律服務中獲得更高的效率、預測性和成本效益。曾經的賣方市場如今很顯然已成為買方市場，這種變化影響重大。

現在，客戶比以往任何時候都更愿意分拆事務，綜合多家不同供應商的服務，以提高效率?？蛻舯纫酝魏螘r候都更為開放，使用非傳統服務供應商（包括非律所）來提供之前幾乎只能從律所獲得的各種服務。今天的客戶也更有可能把工作留給內部法務來處理，只在需要專門的專家意見或根據不同的項目酌情處理事務時才引入外部顧問。

律所對這些已經變化的市場狀況基本上是以推一下動一下的被動方式作出回應。面對客戶的堅持，絕大多數律所已采取措施提高自身制定客戶事務預算的能力，采用財務系統便于進行其他費用安排，適應把部分職能外包出去（比如文檔審查和電子證據開示），并對項目實施流程管理。但時至今日，客戶的期望已經改變，但卻只有極少數的律所愿意積極考慮或實施相應的運營變革。

律所市場對律所所處的快速變化的環(huán)境做出的反應，在某些方面與柯達的故事非常相似。法律市場當前的難題并不是律所沒有意識到客戶需求和預期的顯著變化對其目前業(yè)務模式帶來的威脅，而是像柯達那時一樣，難題在于律所即便完全意識到這種威脅的結果，也選擇對威脅不作出回應。許多領先律所作出這種選擇有很多原因，但其中主要一條無疑是許多律所合伙人相信他們擁有的經濟模式過去多年來效果很好，如今也將繼續(xù)產生不錯的結果，就像柯達當年一樣。因此他們不愿采納可能會令傳統業(yè)務模式面臨風險的任何變化。盡管這似乎短期內可行，但危險在于，為了留住自身過往輝煌以及當前成功而付出的努力，可能會導致律所無法充分回應隨時間推移而給其傳統的市場地位帶來的挑戰(zhàn)。已有越來越多的證據表明這些趨勢正在到來。絕大多數律所是否能避免自身成功造成的危險，仍有待觀察。

在下文中，我們將詳細分析重塑律所服務市場的趨勢，另外也對許多律所似乎不愿對已經變化的市場狀況作出所需的運營變動的原因進行評論。但我們先從回顧2015年美國律所的表現開始。

在目前快速成為“新常態(tài)”的環(huán)境中，就律所的財務業(yè)績而言，2015年似乎將作為另一個整體乏善可陳的年度而落幕。但各家律所情況大相徑庭，少數律所業(yè)績極好，主要美國律所的需求增長仍然乏力，外加生產力增長為負，費率和實現率繼續(xù)承受下行壓力。事實上，有部分證據證實“實際工作費率”（即律所在工作中對客戶實際采用的協議價）增長下滑，并且伴隨著實現率一路走低，造成已收款率大幅下跌。

 1 需求增長

正如湯森路透同行觀察8追蹤的情況，2015年對律所服務的需求基本持平。如下文圖1所示（追蹤截至2015年11月的同比表現），繼續(xù)維持過去6年來的格局（例外情況是2011年短暫好轉和2013年大幅走低）。這與2008年之前法律市場需求年增長4-6%形成鮮明對比。在市場的不同領域，美國律所百強需求增長相對最強，其次是中型律所和排名第101至200位的美國律所。

如下文圖2所示，盡管企業(yè)業(yè)務和房地產業(yè)務的需求今年到目前為止有一些增長，但其他業(yè)務卻呈現負增長，包括訴訟和專利訴訟，這兩項加起來占市場上全部工作的三分之一強。訴訟服務需求負增長延續(xù)了2008年經濟衰退開始以來的連續(xù)趨勢。2015年，訴訟需求整體下滑完全是由排名第101至200位的美國律所引起，因為美國律所百強和中型律所均報稱訴訟需求略有增長。

 2 生產力

2015年（至11月份），美國律所律師人數增長了1.3%，略低于2014年1.4%的增長率。盡管這一增幅較小，但鑒于需求增長平平，使得整個市場生產力下跌。這一結果以及過去四年來人員數量和增長率因素與生產力之間的相互影響，請見下文圖3。

如下文圖4所示，生產力負增長反映出前幾年一直持續(xù)的趨勢。如我們所見，自2011年以來，除律師之外的所有各類計時工作者其生產力均呈現總體下降趨勢，法律顧問級別的這種下降趨勢尤為嚴重。

 3 費率實現率

2015年，律所繼續(xù)提高標準費率，但只適度上調2.7%。下文圖5反應了2005年一季度至2015年11月整個市場的費率增長情況。但正如圖中所示，從2008年之前的前經濟衰退期（當時費率一年增長6%很常見）開始，費率增長的節(jié)奏就明顯放慢，客戶不斷拒絕提價。這造成同一時期的實現率大幅下滑，如圖6所示。

在某種程度上，盡管需求增長疲軟，實現率一路下滑，過去幾年來律所仍然能通過提高年收費來維持自身盈利水平，但來自客戶的阻力越來越大。不過最近幾年，實際工作費率（即對已完成的工作實際收取的費率）的增長大幅減速。實際上，2015年10月，實際工作率增長自2011年2月以來觸及最低年化水平（2.5%）與此同時，如上面圖6所示，實現率繼續(xù)向下移動，也在2015年10月達到歷史低點。由于律所收款率不斷下降的同時，費率增長也有限，這兩者結合帶來可怕的二連擊。如下文圖7所示，這造成整個市場的已收款率增長大幅放緩。

 4  支出

2015年（截至三季度），律所在管理自身直接和間接支出方面繼續(xù)表現良好，如下文圖8所示。11  此類支出水平大幅低于經濟衰退之前的時期，過去三年仍基本持平。圖9進一步詳細說明了特定類型的間接支出。如您所見，2015年（截至三季度）絕大多數類型的支出其同比適度增長，外部服務、招聘和專業(yè)人員費用則是例外，值得注意，但后三類合計才超過間接支出總額的4%。

 5 營收與利潤

下文圖10、11和12顯示截至2015年三季度，總營收、每名律師營收（“RPL”）和每位權益合伙人的利潤（“PPEP”）12個滾動月的增長情況，針對同行觀察數據庫中的全部律所，也針對三類律所：美國律所百強，排名第101至200位的美國律所，以及中型律所。在每張圖中，藍色垂直線表示某個特定分類的結果分布區(qū)間。

如圖所示，從整個市場來看，去年律所總營收增長3.5%，RPL增長2.8%，PPEP增長4.6%。美國律所百強在總營收增長中領漲，但中型律所（有點令人吃驚）領漲RPL和PPEP。但應當注意，后者的分布范圍相當廣（實際上峰谷之間的差距超過20%），這表明盡管這一類別中的某些律所確實表現優(yōu)異，但還有其他很多律所表現極其糟糕。相比之下，美國律所百強的PPEP增長率區(qū)間要狹窄得多（峰谷差距只有15%左右），這表示這一類別中有更多的律所表現更接近本組平均水平。

過去6年來，盡管總體上有經濟逐漸走強的跡象，但律所服務需求增長基本停滯（如上所述）的情況或多或少始終存在，這在某種程度上反映出律所占法律市場總支出的百分比份額不斷被緩慢蠶食。這轉而證實了法律和法律相關服務市場的持續(xù)分化，這種分化可能會隨時間推移而對許多律所的財務表現造成不利影響。

正如我們在之前幾份報告中所指出，至少從2008年經濟衰退開始以來，越來越多的律所客戶要求在提供其出資購買的法律服務時，要效率更高、更有可預見性，成本效益更大。但基本上律所對這些要求反應遲緩，常常是可以解決客戶提出的具體問題，卻不能主動實施變革，以真正解決客戶的全部問題。因此，有越來越多的客戶選擇放棄律所服務，減少交給外部顧問的工作量，尋找效率更高、更具成本效益的其他方式來滿足自己的法律需求。這種趨勢在2015年依然顯而易見。

 1  律占總市場份額下降

近年來，律所在法律總支出中所占的“市場份額”敗給了企業(yè)法務部（這是企業(yè)總法律顧問決定繼續(xù)“在公司內部”工作的結果）和其他服務供應商。在對258家公司進行的2015年首席法務官調查中，Altman Weil公司發(fā)現有51%的受訪公司稱增加了法務部的內部預算，而只有25%的公司稱減少了內部法務支出。相比之下，44%的受訪公司稱減少了外部顧問預算，32%的受訪公司則增加該預算。

值得注意的是，2011年以來Altman Weil公司進行的每次調查都發(fā)現，有越來越多的公司法務部減少外部律所支出而不是增加這項支出。展望未來，40%的受訪公司表示有意在接下去12個月內減少外部法律顧問支出，只有20%的受訪公司預計將增加這項支出。

與此同時，企業(yè)客戶始終增加支付給其他服務供應商的費用，這同樣傷及律所的市場份額。2015年間，Altman Weil CLO調查參與對象中有16%稱其上調了對此類外部供應商的預算。

雖然這種支出目前在法務部總預算中只占相當小的一部分，2015年為6.1%，但外部供應商的份額正在不斷壯大。2012年，該支出只占法務部支出的3.9%。

外部供應商所占市場份額不斷增加反映出提供法律和法律相關服務的非傳統型提供商日漸增多。這類非傳統型供應商曾經被視為整個法律市場中微不足道的一部分，如今已在曾被律所獨霸的一些服務領域站穩(wěn)腳跟。加州大學黑斯廷斯法學院工作生活法律中心近日發(fā)表的一份長篇報告記錄了這種市場變化。在這份報告中，作者提出了重塑市場某些領域的法律服務提供的五種不同新型實體：(i) 提供律師到客戶機構從事臨時工作或兼職工作的人員派遣公司；(ii) 把法律咨詢與歷來由管理咨詢公司提供的一般商業(yè)咨詢業(yè)務相結合的法律與商務咨詢公司；(iii) 提供一大批訓練有素、經驗豐富的律師以滿足律所短期人員配置需求的律所“平行公司”；(iv) 一般通過讓律師在家里工作來降低管理費用的虛擬律所和公司；以及(v) 通常根據顯著不同于傳統律所的特別費用安排或服務交付模式來提供專門服務的創(chuàng)新型律所和公司。這份報告闡述了目前在美國和加拿大開展業(yè)務的44家這類新型公司。盡管這些機構中有許多規(guī)模相對較小，但有一些并非如此。以總部位于紐約的法律與商務公司Axiom Law為例，它在全球共有14家辦事處，員工超過1,200人。還有總部位于波士頓的人員派遣公司Bliss Lawyers，擁有囊括10,000名律師的全國網絡。

雖然上述的其他服務供應商中有許多是側重于法律服務市場中價格較低、更為商品化的一端，但也有一些通過提供極具經驗的律師協助參與專業(yè)執(zhí)業(yè)領域，成功打入高端市場。這種以專業(yè)服務為重的做法也是大型會計師事務采用的方法。20世紀90年代末，這些事務所通過同時擴張進入咨詢和法律領域，嘗試從審計和稅務服務發(fā)展多元化業(yè)務。對法律市場的這種嘗試因安然丑聞而戛然而止，這起丑聞造成安達信會計師事務所倒閉并導致《薩班斯-奧克斯利法案》等新的監(jiān)管限制出臺。但過去十年來，法律市場發(fā)生的變化已促使大型會計師事務所重啟這種做法。正如《經濟學人》雜志近日一篇文章所闡述的：

“2008年金融危機之后的經濟衰退令企業(yè)法律總顧問不能接受他們聘請的律所提高收費。也是在這十年間，一些國家通過了開放其國內法律行業(yè)的法律。英國和澳大利亞授權開展‘復合業(yè)務’. ..，允許律師與其他職業(yè)的成員分享利潤而不受限制。因此，四大會計師事務所采取原來的做法，買下小型律所，從其他律所挖來合伙人，進行校園招聘。憑借能靈活提供優(yōu)惠的固定收費，這些會計師事務所開始贏得不少企業(yè)法律業(yè)務。近些年，四大的法律業(yè)務營收合計呈現兩位數增長?！?/p>

在有些法域，會計師事務所實際上已收購并控制律所，而在其他地方它們則進行合作或提供不構成正式法律業(yè)務的法律相關服務。它們的策略不是提供全方位的法律服務，而是側重于與它們現有服務形成補充的專業(yè)服務，如移民、勞動就業(yè)、合規(guī)、商業(yè)合同和盡職調查活動。一名咨詢師曾估算過，按占各國十大律所總營收的比例來衡量，四大會計師事務所法律市場的合計市場占有率目前是在中國占4%，在英國占6%，在德國占20%，而在西班牙占30%。

所有這些力量累加起來的效果就是由傳統律所掌控的市場份額緩慢而穩(wěn)步地遭到蠶食。并不意外的是，這種侵蝕發(fā)端于市場低端，法律流程外包公司侵占常規(guī)但利潤豐富的文檔審查和電子證據開示工作。但如今已蔓延至更多的中端市場活動，原因是其他服務供應商積聚了經驗豐富的律師人脈，通過人員派遣安排來協助客戶，并開發(fā)出日益復雜的軟件來精簡歷來由律師完成的“樣板識別”功能（比如起草標準化文件或合同審查及管理）。在有些情況下，在涉及公司客戶最重要的事情時，會使用非傳統供應商尤其是高素質專家的服務。

當然，這并不是說律所就處在滅絕的邊緣。在公司性命攸關的重要事情上，始終會去尋找位于市場高端的律所。對于那些能夠提供高度專業(yè)化和創(chuàng)造性服務，幫助客戶解決復雜的糾紛，創(chuàng)造新的創(chuàng)新型融資工具，或者能提供處理大型復雜訴訟或交易的后備力量的律所，市場依然非常廣闊。但只有傳統律所才能開展的業(yè)務范圍將繼續(xù)變窄，因為其他服務供應商進一步擴展自身業(yè)務能力，軟件開發(fā)也提高了勞動密集程度一度很高的業(yè)務活動的自動化程度。要在分化的新市場中壯大，律所需要認真解決深深融入大多數律所運營方式中的效率低下和非必要成本問題。正如《經濟學人》所指出：“規(guī)模以下和效率低下的律所面臨毀滅風險。提供專業(yè)服務的沃爾瑪和亞馬遜已兵臨城下，因此法律行業(yè)停滯的“創(chuàng)造性破壞”(creative destruction)步伐必將加速?！?/p>

 2 律所市場份額不斷分化

我們在2014年法律市場現狀報告中指出，“現在有強有力的證據證明美國法律市場已明顯分化為極其成功和不那么成功的律所，這兩者之間的業(yè)績差距一直都在穩(wěn)步拉大?！?/p>

正如我們所說，這種趨勢在美國排名前100位和排名第101至200位的律所這兩類中已經非常明顯：

美國律所百強大多以紐約為中心，擁有要價不菲的市場領先業(yè)務。排名第101位至200位的美國律所中的領先律所地理分布更廣，比排名100位至200位美國律所的平均規(guī)模要?。側藬岛蜋嘁婧匣锶藬盗烤绱耍罅考性趯?yōu)秀客戶收取高昂費用的業(yè)務上。但在各類別中，這些成就非凡的律所與同類規(guī)模其他律所之間的表現差距如此之大，新出現的市場分類極有可能開始固定下來，形成有效壁壘，大大增加其他律所進入這些精英階層的難度。 

這一市場分化趨勢在2015年繼續(xù)呈現。在對2015年美國律所百強名單的分析中，《美國律師》雜志指出，美國律所百強中表現最好的律所和其他律所之間的差距繼續(xù)拉大。比如，25家規(guī)模最大的美國律所現在占美國律所百強利潤總額的一半以上，比30年前公布的首份美國律所百強名單中的百分比翻了一番還多。

除此之外，2015年報告的美國律所百強中利潤最高和利潤最低的律所其每位合伙人的平均利潤也相差500萬美元，是該排名史上最大差額。

花旗私人銀行法律觀察也證實表現好和表現差的律所之間的差距不斷擴大。在2015年8月對163家律所進行的一項研究中，花旗把2009年和五年之后2014年的律所財務表現（按律所盈利能力的各項指標衡量）進行了對比。分析證實，四分位數之間的表現分布普遍增大，尤其是在排名25%的律所和排名50%的律所之間（按盈利能力衡量）。但研究也發(fā)現各個四分位數區(qū)間之內的表現分布也提高了。

盡管某些律所傲視群雄的原因有許多，包括歷史地點、業(yè)務和客戶群，但現在有越來越多的證據表明，那些通過轉變律師人員配置、服務交付和定價模型策略來主動回應不斷變化的客戶預期的律所，在財務業(yè)績上要超過同行。在對320家美國律所進行的2015年律所轉型調查中，Altman Weil公司發(fā)現已作出這些策略轉變的律所，其總營收、RPL和PPEP總是更有能比未作出改變的律所實現增加。

具體來說，Altman Weil公司的律所調查發(fā)現，報告稱已對律師人員配備模式進行重大調整的律所中有77%在2014年實現了PPEP增長，而沒有作出這種改變的律所只有56%實現PPEP增長。同樣，進行重大調整改善法律服務交付模式的律所中有76%實現了PPEP增長，而未做出此類改變的律所只有61%實現PPEP增長。75 定價模型做出重大改變的律所中有75%實現PPEP增長，而沒有改變方式的律所只有66%做到這一點。這些變動也影響到律所在總營收和RPL上的財務表現，盡管程度稍遜。

Altman Weil公司的報告得到2015年9月湯森路透同行觀察進行的規(guī)模稍小但更詳細的調查結果支持。這一調查收集了同行觀察項目中34家律所有關運營變革的數據，以回應客戶對法律服務提交更有效率、可預見性和成本效益的期望。根據總體財務表現把受調查律所分為兩類，隨后分析數據以確定過去三年中表現較好和表現較差的律所進行各項運營改變的頻率各是多少。分析顯示，盡管表現較差的律所實行改變的頻率并不顯著高于表現較好的律所，但總體財務表現更佳的律所在一些關鍵方面均勝過表現較差的律所，包括下列方面：

盡管這兩項研究都并非結論性的，但也都有力地表明積極實行新策略以解決客戶問題、滿足客戶期望的律所，會比那些只是對特定客戶需求作出反應的律所更有可能取得更好的財務業(yè)績。這一點當然在意料之中。令人意外的是有更多的律所并未認真實行能提升它們在目前市場上競爭力的運營變動。

 3 癡迷增長、市場差異化及盈利能力

面對自2008年以來影響法律行業(yè)的市場動態(tài)顯著轉變，或許最引人注目的趨勢是由于許多律所似乎已把增長作為主要策略，非?？粗卦鲩L。近年來出現了律所合并與橫向并購。事實上，截至2015年12月3日為止，Altman Weil公司報告稱有84起合并涉及美國律所，這一數字是該咨詢公司九年前開始跟蹤并購活動以來的最高值。

正如我們在之前的報告中提到的，也正如法律市場其他觀察家所指出的，把增長作為戰(zhàn)略目標并不總是律所的明智追求。超過一定的規(guī)模，律所業(yè)務模式就沒有真正的規(guī)模經濟了，用戶（或客戶）數量增多本身會增加所提供的產品或服務價值的“網絡效應”，但律所（例如與高科技公司不同）并不能從中得到任何好處。此外，分析已經反復證明，律所規(guī)模與盈利能力之間不存在相關性。但不幸的是，隨著律所發(fā)展壯大（尤其是通過合并和大型收購），這往往意味著它們在提供完全整合的優(yōu)質服務方面要面臨更大的挑戰(zhàn)，與競爭者之間的差異性甚至也有所降低。而絕大多數律所通過更加認真地回應客戶期望的策略、偏重自身收益性、提供與眾不同的服務質量與效率就可以更有競爭性，這種說法當然值得商榷。這并不是說增長一定就是壞事，但通過合并和收購追逐市場份額的不斷增大將面臨下行風險，更何況這會轉移律所的精力與注意力，律所本應關注為保持在目前法律市場的競爭力而應進行的艱難的運營改變。

當然，問題在于，作出重大的運營改變很難——如實施新的人員配備模式，重新設計法律工作流程，或采用新的定價策略，不可避免地會遭到那些認為無需改變“之前總是奏效”的方法的合伙人或負責人頑強抵抗（如前文所述的像柯達那樣的“成功之?！毕葳澹?。這種抵抗在所有各種組織中司空見慣，但出于各種原因在律所內尤其強勁，其中有兩條尤其醒目。

首先，律所仍固守“計費時間思維”，使得其合伙人或負責人很難創(chuàng)造性地思考交付法律服務的其他方法，這個問題并不只是（或者也許主要是）替代的收費安排。如今，大多數律所都已習慣于采用不受計費時間控制的收費結構。但大多數律所仍保留計費時間作為其他用途的主要指標。律師評估和薪酬體系通常大量涉及計費時間。事實上，許多律所仍把授薪律師和其他律師的獎金與計費時間指標相掛鉤。此外，計費時間仍是絕大多數律所業(yè)務或項目預算的基本組成部分，通常主要參考發(fā)單金額與既定的每小時收費的匹配程度來評估業(yè)務的“盈利性”。

后一種做法體現了常見（但往往是錯誤的）假設，即如果全額收取小時制費用，對律所而言業(yè)務必須盈利。

有理由懷疑，除非且直至最終破除計費時間思維的束縛，律所能否對客戶關于提高法律服務效率和成本效益的期望完全作出回應。當然，最明顯的替代方案是向大多數其他企業(yè)那樣實施嚴格的成本與盈利會計體系。而在律所里，這需要評估每個案件的成本與盈利。在制定項目預算時，律所會計算需要提交預期服務的全體律師和其他員工的每小時實際成本（而不是計費標準），把直接和間接的薪酬成本一并考慮進去，之后會增加與工作相關的額外成本，包括適當分攤律所管理費用。這種做法能有機會思考，是否可以通過向下采購或外包特定業(yè)務、通過改變人員配置組合或通過其他方式改善工作流程，來降低特定成本。像最終確定的那樣，每小時成本費率是項目預算的主要部分，會成為決定律所能否最終成功進行項目管理以及達成滿意的盈利水平的重要指標。

盡管某些律所已采用案件層面的盈利評估，但長久以來習慣了主要按計費時間來思考的其他許多律所的合伙人和負責人仍頑強抵抗。關于這一點，律所能容忍這種抵抗的主要原因是可以每年持續(xù)提價。但正如上文所說，客戶從2008年開始就越來越抗拒收費上調。這反映在對打折的需求日益增多，大幅拉低了實現率，同時收款率的增長也顯著放緩?？蛻暨x擇放棄律所服務（如上文所述）也反映出這一點，律所占總體法律市場的份額開始收縮。

第二個原因是，許多律所很難作出運營變革與其授予律所領導層實施該等變革的決策權大小有關，無論是對客戶預期作出回應或為了改善律所的總體業(yè)績。在2015年律所轉型調查中，Altman Weil公司要求320家受訪律所在1到10的范圍內，對這些律所授予其領導者著手變革的決策權打分。在受訪律所中，15%稱其此類權利授權“高”（即得分為“9”或“10”），而28%認為其授權“低”（即得分為“0”至“5”）。該調查對比了這些律所2013年至2014年的財務表現，發(fā)現權利授權評分“高”的律所中有76%實現RPL增長，比評分“低”的律所高出14%；74%的律所實現PPEP增長，比“低”評分律所高出11%；74%的律所實現總營收增長，比授權水平“低”的律所高出9%。盡管這些結果不足以作出結論，但無疑表明授予律所領導者的決策權大小與更好的經濟表現之間存在相關性。但很不幸，在很多律所中，向律所領導層授予重大決策權被視為不符合合伙制結構的“民主價值觀”。

出于歷史原因，合伙制（或其在專業(yè)公司中的等價物）是到目前為止各種規(guī)模的律所最流行的治理結構。盡管這種形式在律所規(guī)模小得多、不那么復雜的時候很合理，但傳統合伙制模式所體現的廣泛參與的決策風格是否能在如今的律所環(huán)境下有效運作，值得懷疑。美國《國家法律期刊》2015年規(guī)模最大的350家美國律所名單顯示，律所平均規(guī)模是421位律師，名單中規(guī)模最小的律所擁有116位律師。《美國律師》雜志2015年美國律所100強名單顯示，有23家律所律師人數超過1000，22家律所總營收超過10億美元，有5家律所總營收超過20億美元。其中很多律所都在幾十個國家中都有多個辦事處。組織規(guī)模如此之大如此復雜，當務之急是要授予領導團隊關鍵的戰(zhàn)略與運營決策權，使其享有廣泛的權利，能代表律所行事。

這并不是說給律所領導人開空頭支票，也不是允許他們行使職責卻不受監(jiān)督，更不是他們可以暗箱操作。事實上，杜威路博國際律師事務所的悲劇對于管理層不受監(jiān)督會發(fā)生什么情況是一種有效警示。但的確應該認真考慮，律所合伙人必須理解行使其“所有權”權利不再賦予他們對每個關鍵的管理決策行使否決權，也無權提前批準律所運營體系或模式變動。其他專業(yè)服務公司（包括會計師事務所和咨詢公司）已調整治理結構，使其能積極回應市場環(huán)境的需求。律所也需要這么做。這一點不僅對于加強這種快速響應很重要，對作出決策時更關注律所的長期生存能力而不是個別合伙人的短期利益也很重要。

正如律所管理咨詢公司Fairfax Associates一年前在一份出版物中所指出：

盡管傳統的合伙制模式歷來對律所非常奏效，但可能到了重新思考合伙制的結構與功能的時候。律所應自問，這對合伙人意味著什么，如何確保合伙人能作為公司真正的所有者而出力。律所還應當思考，就治理、管理和融資而言，當前的合伙制模式是否最適合。雖然對有些律所來說，當前模式可以繼續(xù)良好運轉，但其他律所可能需要重新思考如何更有效地運用合伙制結構，另外一些律所可能想要考慮替代結構。最終，為了隨時間推移而維持人才與客戶的增長以及競爭力，律所需要展望未來，思考提供法律服務的新方法。

幾乎沒有法律市場觀察家會否認，至少從2008年以來這一市場已發(fā)生重大變化。不僅需求增長顯著放緩，市場的競爭動態(tài)也發(fā)生了轉變。曾經在影響所購買的法律服務的所有重要決定上都聽從外部律所意見的客戶，現在不再采取這種做法?？蛻舴炊絹碓蕉嗟匾笸獠糠深檰柼峁└咝У姆?，工作流程和成本都要更加透明。客戶還比以往任何時候都愿意分拆事務，把工作留在公司內部解決，以及引入新的（甚至是非傳統型）服務供應商——所有這些努力都是為了降低成本，提高效率。

這些市場變化的一個總體影響是律所占客戶法律支出總額的份額緩慢而穩(wěn)步遭到侵蝕。這種侵蝕加上法律支出總體增長乏力，已造成律所服務市場競爭顯著加劇。由于律所互相爭搶以應對這一新的競爭挑戰(zhàn)，市場明顯分化，相對少數的律所極其成功，而大多數其他律所仍疲于應付日益無情的市場帶來的無情壓力。

因此，大多數律所，即使是業(yè)績較差的那些律所，已能夠通過有意縮減權益合伙人數量、大力管理開支和提高每年收費（盡管增幅低于2008年之前）來提振PPEP，維持一些表面上的穩(wěn)定。但如今，這些工具的效果開始減弱。在大多數律所里，權益合伙人的數量削減的空間已經很小。（實際上，有些律所現在全面改變雙層合伙制，理由是讓非權益合伙人獲得更多的“利益籌碼”。) 過去幾年來，開支管理相當成功，但大多數律所每年的開支增長如今徘徊在3%左右，擠壓空間也所剩不多。至于提高每年收費，如前文所述，客戶對此施加的壓力不斷增大，現在實際工作時間的增長一直在明顯放緩，實現率也持續(xù)下滑。所有這一切都表明，大多數律所感受到的經濟壓力在可預見的未來不太可能煙消云散。

在這些情況下，似乎會有更多的律所積極接受改變自身基本運營模式 - 制定并實施人員安排和法律工作流程的新辦法，探索與其他服務提供者合作的新機會，并采納、推銷創(chuàng)新的服務定價策略。雖然一些律所已經積極尋求這些機會，但絕大多數還未采取行動。與柯達公司一樣，他們被鎖在由否定驅使的慣性中，認為昔日給他們帶來成功的模式如今總歸也能一路相伴。與柯達一樣，他們的方法可能暫時奏效，但最終取得成功的將是那些不僅了解推動當前法律市場發(fā)展的動態(tài)，同時也有勇氣作出必要改變進行回應的律所。

來源：湯森路透法律圈

編輯：IPRdaily 王夢婷