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隨著購物中心和電商的發(fā)展，中國消費者的消費習(xí)慣和方式正發(fā)生著巨大變化，大型零售業(yè)態(tài)不可避免地受到一些沖擊，一些萬達(dá)百貨店出現(xiàn)了虧損，對這些百貨店進(jìn)行調(diào)整是企業(yè)的正常經(jīng)營行為。
2016年上半年，在單體百貨、購物中心以及2000平方米以上的大型超市業(yè)態(tài)中，22家公司共關(guān)閉了41家店鋪。
其中，百貨與購物中心15家，大型超市26家，歇業(yè)店鋪的營業(yè)總面積超過60萬平方米。
被關(guān)店鋪持續(xù)經(jīng)營時間平均為6.84年，其中，百貨與購物中心為8.67年，大型超市為5.96年。
主要有兩個顯著特點：一二線城市關(guān)店超過八成；關(guān)店原因多種多樣。
《2016上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》
賣場篇
1、沃爾瑪：美國洗牌
2016年初沃爾瑪宣布全球關(guān)269店，而在中國2016已關(guān)10店，關(guān)的都是三四線城市的店。
自我剖析：過去幾十年的全球快速發(fā)展中，過于密集的布局和過多的門店數(shù)量等拖累了沃爾瑪?shù)臉I(yè)績。但中國的二、三線城市的戰(zhàn)略布局將駛?cè)肟燔嚨馈?/p>
外界評價：沃爾瑪此次計劃關(guān)閉的美國連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英里。中國則發(fā)力自營的社區(qū)MALL，計劃2年內(nèi)在中國增設(shè)約115家門店。
2、樂購：大衰退中
2015年在英國關(guān)閉了43家店，包括規(guī)模較小的Express與Metro門店。中國則把目前在內(nèi)地經(jīng)營的135家門店賣給了華潤，并全改為“華潤萬家”，在華原門店正大清洗中。
自我剖析：對市場的判斷出現(xiàn)失誤，沒能跟上市場變化形勢。
外界評價：綜合競爭力不佳，更多本土優(yōu)勢的賣場崛起擠占生存空間，Tesco樂購海外市場中國，美國，日本相繼失敗。
3、家樂福：風(fēng)口已過
2015年家樂福在華關(guān)店數(shù)量超過15家，2016在中國已關(guān)3店，目前綜合影響力大不如前。
自我剖析：將重點布局便利店，并發(fā)電商業(yè)務(wù)，正全國打造六個現(xiàn)代配送中心。
外界評價：全球影響力正下降，在中國，正被本土的大潤發(fā)、華潤、永輝等逆襲。
百貨篇
1、梅西百貨：關(guān)店加劇
梅西百貨在2015年關(guān)了14家門店后，在2016年已關(guān)超30家店，涉及到加州、紐約、德州等多個州。在這些商店關(guān)閉后，梅西公司名下約有730家門店。
自我剖析：上述變動是梅西百貨今年成本節(jié)省計劃中的一部分。據(jù)悉，節(jié)支目標(biāo)為1.4億美元。節(jié)省下來的資金或?qū)⒈挥糜诖罅ν卣闺娚虡I(yè)務(wù)及折扣百貨業(yè)務(wù)。
外界評價：梅西百貨高峰時有850家門店，目前確實受電商影響在走下坡路。不得不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。梅西的中國戰(zhàn)略則一樣不成功，已失去進(jìn)入的幾個最佳時期。
2、西爾斯百貨：掉隊中
2015年關(guān)了235家店，曾經(jīng)是美國最好的百貨之一，成立于1893年的希爾斯百貨，在其誕生后的近一百年中幾乎是美國民眾的唯一選擇。2016年，截至今年4月底的業(yè)績顯示，虧損已擴(kuò)大至4.71億美元，銷售同比跌7.1%。
自我剖析：關(guān)閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷前利潤激增5000萬美元左右。電商是導(dǎo)致的原因。
外界評價：敗在粗糙陳列及細(xì)節(jié)打造，敗在思維老化不求上進(jìn)，敗在當(dāng)下的掌舵人無零售經(jīng)營經(jīng)驗。
3、萬達(dá)百貨：變革調(diào)整
2015年關(guān)店46家，關(guān)閉濟(jì)南、唐山、江門、溫州、荊州等多個地區(qū)的嚴(yán)重虧損的門店，2016年繼續(xù)關(guān)。萬達(dá)百貨業(yè)績目前已從萬達(dá)年中報中刪除，目前形勢當(dāng)然不言而喻。
自我剖析：隨著購物中心和電商的發(fā)展，中國消費者的消費習(xí)慣和方式正發(fā)生著巨大變化，大型零售業(yè)態(tài)不可避免地受到一些沖擊，一些萬達(dá)百貨店出現(xiàn)了虧損，對這些百貨店進(jìn)行調(diào)整是企業(yè)的正常經(jīng)營行為。萬達(dá)百貨的調(diào)整將具體情況具體分析，因“店”制宜。
外界評價：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉(zhuǎn)型投入太大，中短期內(nèi)轉(zhuǎn)型效應(yīng)不彰，而傳統(tǒng)的“萬達(dá)模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關(guān)閉拖累現(xiàn)金流的一些部門。
4、塔吉特百貨：變革調(diào)整
2015年退出了加拿大市場，2015年11月初宣布3個月內(nèi)關(guān)13家百貨店。塔吉特百貨是美國第四大零售商，全球500強(qiáng)第33名，在美國47個州設(shè)有1330家商店。2016年一季度綜銷售額同比下滑5.4%，遠(yuǎn)低于市場預(yù)測。
自我剖析：因應(yīng)購物模式的轉(zhuǎn)變而增加在線銷售的投入，同時結(jié)束虧損業(yè)務(wù)以維持盈利能力，增加全球中小型門店的投入，加大對科技、供應(yīng)鏈和存貨管理的投入。
外界評價：習(xí)大大訪美時提到過，特色是和眾多時尚設(shè)計師和時尚品牌合作，打造有價格優(yōu)勢的獨家款。目前仍需調(diào)整面對當(dāng)下全球零售大變革。
5、百盛：調(diào)整逆襲
4年在中國內(nèi)地關(guān)了11家門店，2016年在中國已關(guān)兩店，目前在中國33個城市擁有58家分店。
自我剖析：首先調(diào)整的便是中小型百貨店，體量在3萬平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被關(guān)掉的危險。已網(wǎng)上商城，且成功打造了新一代的百盛城市廣場系列。
外界評價：利潤下滑嚴(yán)重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。
6、彭尼百貨：優(yōu)化式調(diào)整
2015年彭尼百貨（J.C.Penney）關(guān)了40家門店，2016年初目前計劃暫關(guān)7家門店。關(guān)店后，仍然在美門店數(shù)超在全美有超過1000間門店。
自我剖析：目前全球疲軟經(jīng)濟(jì)及美國低迷的消費環(huán)境和該百貨本身的掙扎現(xiàn)狀。
外界評價：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位于B檔購物中心，交通不太便利；另有175家左右處在C類不受人待見的地區(qū)，銷售額下滑不可避免。其次，大部分關(guān)閉的店面恰好滿租期，因而也不需要做過多的額外賠償。第三個原因，彭尼百貨的數(shù)字營銷正處于上升態(tài)勢，這會大幅減少實體店的需求。
7、NOVO百貨：慘烈的下坡路
曾經(jīng)是中國時尚百貨的標(biāo)桿，2015年已關(guān)5店，已退出上海及武漢市場。2016又關(guān)一家，也就是重慶大融城店，目前門店總數(shù)只剩下7家左右。
自我剖析：NOVO先后通過買手、自營等模式引入多個潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯(lián)營為百貨主要模式的內(nèi)地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對部分虧損門店進(jìn)行調(diào)整。
外界評價：有顏值缺提袋率，有粉絲缺對消費者的把控，得勢時未擴(kuò)大影響力打造出新模式讓發(fā)展商充分讓利，內(nèi)斗及轉(zhuǎn)變不及時也導(dǎo)致了迅速衰敗。
8、尚泰百貨：逼離中國
跟著華潤萬象城闖中國，陸續(xù)開出3店，目前已全面退出中國內(nèi)地。
自我剖析：與萬象城簽訂了扣點協(xié)議，3年到期后將開始轉(zhuǎn)收租金。核算成本后，覺得不劃算。
外界評價：男性主題未能打動內(nèi)地消費者，吸引力不足未能為購物中心帶來額外客流，又有自己的傲氣，當(dāng)然只能離場。
餐飲篇
1、麥當(dāng)勞：重新來過
2015年麥當(dāng)勞的全球關(guān)店數(shù)在700家，2016年在中國則要關(guān)80家。麥當(dāng)勞中國目前近2300家門店。
自我剖析：抓核心客戶，進(jìn)行重新裝修，以加快餐點的制作。通過更多強(qiáng)調(diào)食品的質(zhì)量來強(qiáng)化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶與麥當(dāng)勞體驗之間的情感聯(lián)系。
外界評價：在調(diào)整的同時，確實正逐步建立新的優(yōu)勢。調(diào)整期的優(yōu)化凈收益的動蕩不可避免。
2、湘鄂情：高端餐飲失勢典型
曾是高端湘菜館且已上市的新星，創(chuàng)始人如今跑路，最多時全國40家店，2013年起陸續(xù)關(guān)門、轉(zhuǎn)讓、法院抵押清算。
自我剖析：2012年以來，在“八項規(guī)定”、限制“三公”消費等政策出臺下，原先依附于政務(wù)消費的高端餐飲業(yè)迅速進(jìn)入寒冬，消費群體大量流失，企業(yè)利潤直線下滑，高端餐飲全行業(yè)面臨洗牌。
外界評價：未看清形式，變化不及時，創(chuàng)始人缺乏韌性及手腕，轉(zhuǎn)型的幾樣新業(yè)務(wù)也沒做起來，最終缺錢缺人無奈跑路。中國高端餐飲失勢的一大經(jīng)典案例。
3、Teavena Tea Bars：選錯了試驗地
2016年初，星巴克宣布關(guān)閉 4 家旗下茶飲店 Teavena Tea Bars，只保留西雅圖的一家“作試驗點”。洛杉磯比弗利山莊附近的 Teavana Tea Bar 將在 4 月份關(guān)店。
自我剖析：我們能集中資金和資源通過星巴克零售店鋪和 Teavana 的茶葉店給顧客帶來更好的茶飲和茶葉體驗。通過星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲產(chǎn)品也能接觸到更多的消費者，有更廣闊的足跡。
外界評價： Teavana Tea Bar 到現(xiàn)在才 27 個月，他們就決定關(guān)閉 5 家茶飲店中的 4 家。這基本上等于宣告 Teavana Tea Bars 賣茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場是中國。就在去年 7 月，星巴克也“拋棄”了旗下的面包店 La Boulange。
4、咖啡陪你：糊涂賬
中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰(zhàn)星巴克。如今諸多城市近50%店已停業(yè)，特別是加盟商已聯(lián)合開啟維權(quán)之路。
自我剖析：咖啡陪你”的擴(kuò)張步伐太快，單店盈利能力并沒有跟上擴(kuò)張速度；管理的問題也很要命；品牌認(rèn)同感不夠強(qiáng)；需求不足。
外界評價：星巴克已逆襲轉(zhuǎn)身，競爭加劇。擴(kuò)張過快，未有打造雙贏的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌影響大受打擊，面臨大危機(jī)。
結(jié)尾
零售領(lǐng)域，還有電子支付通用化、購物中心放大化、新技術(shù)應(yīng)用普遍化、便利店事業(yè)規(guī)?；?、商業(yè)品質(zhì)責(zé)任化等表現(xiàn)，各個業(yè)態(tài)也都有了適應(yīng)性的進(jìn)步，對未來來說，資本、供應(yīng)鏈和技術(shù)帶來的行業(yè)變革可能更大，企業(yè)精益管理雖然重要，但難成行業(yè)潮頭。
在各個城市之中，商業(yè)分化的態(tài)勢可能會進(jìn)一步加劇!零售雙線成為基本配置時，具有優(yōu)秀線下資源的品牌會在人才更替和營運能力更替方面更有后發(fā)優(yōu)勢。
應(yīng)該說，中國社會商業(yè)發(fā)展的核心動能仍然十分驚人，根據(jù)尼爾森最新研究顯示，中國的消費者信心指數(shù)仍然位列全球第六的高位，品質(zhì)需求、體驗需求、社交需求空間巨大。
而國家的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向尚算積極，《商務(wù)發(fā)展第十三個五年規(guī)劃綱要》設(shè)定了五年內(nèi)貿(mào)流通、對外貿(mào)易、利用外資和對外投資的14項發(fā)展指標(biāo)，確定了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的9大任務(wù)、3大新戰(zhàn)略和26個重大工程項目，提出，到2020年，內(nèi)貿(mào)流通現(xiàn)代化水平顯著提升，社會消費品零售總額接近48萬億元，年均增長10%左右，未來仍然可期！
回望2016上半年，上述觀點可能也有所偏頗，零售還有眾多的案例和趨勢因知識所限未能盡述。
今天，網(wǎng)紅、直播、共享等新詞匯又見風(fēng)潮，關(guān)于未來，羅振宇一句話十分貼切：何須轉(zhuǎn)型，只要生長！大勢基本清晰，最重要的還是企業(yè)自身的作為。
希望2016年底總結(jié)的時候，我們都能看的最好的自己，看到最好的生長！
來源：新芽
作者：嶺南會
編輯：IPRdaily王夢婷
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