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來源:IPRdaily中文網(wǎng)(iprdaily.cn)
原標題:知識產(chǎn)權(quán)版“瑞幸咖啡”:弘毅天承智慧門店
總部位于四川成都的弘毅天承知識產(chǎn)權(quán)集團
2017年10月,第一家門店開張;
2018年6月,獲得A輪融資2億美元,估值10億美元;
2018年12月,再獲2億美元B輪融資,估值翻倍到22億美元,與此同時線下門店突破2000家;
2019年4月,B+輪融資1.5億美元,估值29億美元,而這次的投資方是美國規(guī)模最大的上市投資管理集團貝萊德。4天后,正式提交美國IPO申請。
縱觀瑞幸咖啡的成長史,不可謂不野蠻。從剛開始的飽受質(zhì)疑步步艱難,到受到多方青睞逆勢翻盤,盡管一路上掌聲與唾沫齊飛,并且至今仍虧損8億多美元,但瑞幸在全國40多個城市落地生根,圈粉1600萬已成事實。
如果將“瑞幸模式”復制,放到知識產(chǎn)權(quán)行業(yè)會產(chǎn)生什么樣的效應?很多人可能會覺得難以想象,畢竟瑞幸咖啡的這波操作,即便在有眾多資本化先例存在的前提下,依然是一個創(chuàng)造記錄的“非典型“樣本。而與咖啡所屬的快消品領(lǐng)域不同,知識產(chǎn)權(quán)這樣既“冷門”又“高深”的行業(yè),如何能夠采用快速擴張線下門店規(guī)模,從而培育目標客戶的品牌認知、獲得忠實客戶,同時吸引大量資本投入的方式來占領(lǐng)市場和實現(xiàn)盈利?
或許這聽起來很懸,但在知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域,已經(jīng)有一家企業(yè)開始低調(diào)布局“瑞幸模式”——以線下連鎖“智慧門店”為載體,整合后端全產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)服務(wù)技術(shù)與團隊,在全國范圍內(nèi)招募區(qū)域具備優(yōu)質(zhì)資源的合作伙伴,落地300家門店,直接截流方圓5公里用戶。
智慧門店:知識產(chǎn)權(quán)全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)中心
弘毅天承集團作為知識產(chǎn)權(quán)行業(yè)的新銳力量,并沒有把目標鎖定在前些年大火的線上平臺打造上,而是反其道而行之,先通過自身資源積累忠實客戶,同時打造一支專業(yè)扎實、技術(shù)過硬的核心團隊,形成全產(chǎn)業(yè)鏈式的服務(wù)矩陣。如今,弘毅天承適時推出“智慧門店”項目,決心在知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域開啟全新“賽道”,憑借門店截流引領(lǐng)行業(yè)全新競爭模式,成為知識產(chǎn)權(quán)行業(yè)的“瑞幸咖啡”。
有多少人不看好瑞幸咖啡,就會有更多人不看好“智慧門店”。弘毅天承集團副總經(jīng)理、“智慧門店”商業(yè)模式創(chuàng)始人王占民坦言,“模式雖好,前景不明大約是業(yè)內(nèi)對這一項目的普遍看法。”但他分析道,瑞幸之所以能得到優(yōu)質(zhì)資本的青睞,說明這種看似野蠻的貼錢營銷、依靠門店擴張獲客的方式并非毫無道理, 在知識產(chǎn)權(quán)已經(jīng)成為企業(yè)剛需的情況下,“智慧門店”能最近距離的服務(wù)好用戶,因為知識產(chǎn)權(quán)的專業(yè)性和個性化,人與人面對面深入的溝通,才是解決問題的法寶,還有比如都需要培育用戶認知和消費習慣,都希望以線下門店為載體來完成品牌傳播與用戶累積。“有一點不同是,企業(yè)用戶對知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)是剛需,而咖啡卻是可喝可不喝的,這樣看來‘智慧門店’的成功率似乎還更大一些?!彼{(diào)侃道。
眾所周知,知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)門檻高、獲客難,要在全國范圍內(nèi)形成穩(wěn)定的客戶流量似乎只能通過互聯(lián)網(wǎng)平臺來實現(xiàn)。而近年來,線上紅利的逐漸消失、線上獲客成本的陡增,都成為業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。弘毅天承的“智慧門店”無疑為行業(yè)提供了一個新的思路,但能否復制瑞幸的擴張路徑,真正引領(lǐng)行業(yè)新規(guī)則,還需要時間的驗證。
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編輯:IPRdaily王穎 校對:IPRdaily縱橫君
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