海爾、華為、聯(lián)想和比亞迪的專利情報工作體系 ? 【正文】
在2010年美國《商業(yè)周刊》評選的全球最具創(chuàng)新的50家企業(yè)中,有三家中國企業(yè)入圍:比亞迪第8位,海爾第10位,聯(lián)想第30位。與此同時,2010年華為獲得了英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志的公司創(chuàng)新大獎。這四家中國企業(yè)在創(chuàng)新上贏得全球尊敬與榮譽(yù)并非偶然,它們的競爭情報工作在國內(nèi)都堪稱標(biāo)桿。
海爾:技術(shù)與市場并重 海爾早期的競爭情報工作從手工卡片時代開始: 1988年海爾就建立了簡便易查、全面實(shí)用的檢索專利卡片系統(tǒng),該系統(tǒng)搜集了自1974年至1986年世界25個主要工業(yè)國家有關(guān)冰箱的1.4萬條專利文獻(xiàn)題錄。1990年,海爾訂購了三種中國專利公報和制冷領(lǐng)域的專利說明書。1995年,海爾建立了中國家電行業(yè)專利信息庫,定期提供最新的專利信息,跟蹤研究發(fā)達(dá)國家和國內(nèi)同行的技術(shù)水平、發(fā)展?fàn)顩r和市場需求,緊緊抓住了進(jìn)入歐美市場的切入點(diǎn)、時機(jī)、銷售方式和海外銷售商。
專利情報如何增強(qiáng)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力? 海爾的秘訣是重視專利情報分析。海爾對已有產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行國內(nèi)外技術(shù)動態(tài)信息監(jiān)控,從相關(guān)專利和技術(shù)領(lǐng)域?qū)鴥?nèi)外目標(biāo)公司從不同角度進(jìn)行專利跟蹤,形成強(qiáng)大的綜合專利情報資料庫,做到隨查隨用。
海爾的專利情報分析報告在產(chǎn)品創(chuàng)新決策中起著決定性作用。在對某個技術(shù)領(lǐng)域有一個基本認(rèn)識后,科研人員利用專利情報分析進(jìn)一步評估技術(shù)熱點(diǎn)和前景,尋找某些領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)空隙,并在研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施中進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和回避設(shè)計,通過專利組合分析方法輔助確定研發(fā)方向。
專利組合分析方法有助于企業(yè)確立專利技術(shù)所處技術(shù)生命周期的具體階段,以及是否有繼續(xù)大規(guī)模投入開發(fā)的價值。
海爾情報系統(tǒng)的一大特點(diǎn)是技術(shù)情報與市場情報并重。
海爾有一個核心理念:市場是創(chuàng)新的起點(diǎn)。這一理念明確了競爭情報工作的方向,專利情報不能只追求技術(shù),更要為市場服務(wù)。因此,專利技術(shù)的發(fā)展方向與市場結(jié)合成為海爾創(chuàng)新的核心動力。 正是基于大量對專利和市場情報的分析,海爾開發(fā)出了適合美國大學(xué)宿舍使用的冰箱、可以清洗農(nóng)作物根莖的洗衣機(jī)、韓式雙動力洗衣機(jī)、酒柜、便攜式洗衣機(jī)和可當(dāng)工作臺的洗碗機(jī)等產(chǎn)品。
海爾中央研究院是最重要的情報中心,伴隨著海爾的國際化戰(zhàn)略,公司在洛杉磯、東京、悉尼、里昂和香港都設(shè)立信息站,及時搜集國內(nèi)外的科技和市場情報,監(jiān)測競爭對手的發(fā)展趨勢和變化。 海爾中央研究院的核心工作包括: (1)動態(tài)跟蹤、采集、分析全球經(jīng)濟(jì)、市場和技術(shù)動態(tài),為集團(tuán)決策提供依據(jù); (2)為集團(tuán)在全球制造、采購和服務(wù)部門提供研發(fā)能力和技術(shù)支持; (3)整合全球科技資源,實(shí)現(xiàn)超前技術(shù)項(xiàng)目的商品化,為公司國際化發(fā)展提供源源不斷的技術(shù)支持。
同時,海爾還在國內(nèi)構(gòu)建了深入到縣級市場的情報網(wǎng)絡(luò),情報站點(diǎn)將搜集到的國內(nèi)外市場需求和情報快速反饋到總部,技術(shù)轉(zhuǎn)化部負(fù)責(zé)對專利情報的分析,并快速將情報分析結(jié)果以專項(xiàng)報告、情報課題的形式呈送給高層管理者,同時反饋給彩電和冰箱事業(yè)部負(fù)責(zé)人,中層管理者也能收到行業(yè)內(nèi)最新信息和重要的情報分析。 海爾競爭情報工作以情報分析和情報分享為重點(diǎn),大大提升了情報價值的利用。
此外,海爾還與國際知名企業(yè)進(jìn)行合作,通過雙方技術(shù)優(yōu)勢獲得一種“增值效應(yīng)”。海爾已與多個企業(yè)建立了不同的技術(shù)聯(lián)盟,如從日本引進(jìn)三菱重工空調(diào)技術(shù),從意大利梅洛尼公司引進(jìn)滾筒洗衣機(jī)技術(shù)。海爾與國內(nèi)外知名企業(yè)以項(xiàng)目牽頭的形式成立了若干研究中心進(jìn)行聯(lián)合研究,這些對海爾的情報網(wǎng)絡(luò)都是難得的延伸機(jī)會。
華為:以專利為核心,注重反情報
華為的情報工作以搜集國際競爭對手和領(lǐng)先企業(yè)的最佳實(shí)踐,以及國際領(lǐng)先的管理方法和專利技術(shù)為主。
早年資金短缺時,華為采納“壓強(qiáng)原則”,對核心技術(shù)和專利研發(fā)進(jìn)行重點(diǎn)投入,目的是在局部核心技術(shù)領(lǐng)域有重點(diǎn)突破。在專利技術(shù)情報搜集、分析和專利保護(hù)上,形成了一整套的方法論和情報體系。具體包括: (1)情報搜集與研發(fā)定位,華為運(yùn)用定量、定性分析方法,結(jié)合國際競爭需要和企業(yè)需求及能力,將專利文獻(xiàn)中的技術(shù)內(nèi)容、人(專利申請人、發(fā)明人)、時間(專利申請時間、專利公告日)和地點(diǎn)(受理局、指定國、同族專利項(xiàng))進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查和統(tǒng)計分析,為制定企業(yè)研發(fā)重點(diǎn)和戰(zhàn)略提供決策支持; (2)情報整合和價值判斷,根據(jù)專利申請量盤點(diǎn)技術(shù)發(fā)展史、技術(shù)發(fā)展趨勢和目前所處階段以及成熟度,以判斷研發(fā)該技術(shù)的價值含量; (3)情報分析和決策支持,華為根據(jù)對全球?qū)@南到y(tǒng)搜集和分析,預(yù)測未來新技術(shù)的發(fā)展方向和市場趨勢,為公司發(fā)展策略的制定提供參考。 同時,對可能與競爭對手產(chǎn)生競爭關(guān)系的專利進(jìn)行識別和確定,并提出具有針對性的規(guī)避、無效、撤銷等策略,以避免侵犯他人專利權(quán)。
2008年,華為在海外申請的專利數(shù)量為世界第一,獲得全球公司創(chuàng)新獎,也是因?yàn)橄冗M(jìn)的無線射頻拉遠(yuǎn)技術(shù)(Remote Radio Head)改變了世界認(rèn)為中國企業(yè)只能模仿、不會創(chuàng)造的傳統(tǒng)印象。
隨著華為研發(fā)能力與創(chuàng)新能力的不斷增強(qiáng),華為的反競爭情報及商業(yè)秘密保護(hù)工作做得也非常出色。這些研發(fā)成果絕大部分以商業(yè)機(jī)密的形式存在,華為公司的信息安全部門有近200人,主要工作內(nèi)容就是商業(yè)機(jī)密的保護(hù)。據(jù)華為高管介紹,其商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度比美國企業(yè)嚴(yán)格得多。
華為的商業(yè)機(jī)密和信息安全保護(hù)有三層: 一是制度設(shè)計,二是管理授權(quán)設(shè)計,三是技術(shù)設(shè)計。
在制度設(shè)計上,華為有一整套管理文件,并賦予該管理文件以最高權(quán)力,如果有工程師觸犯相應(yīng)的管理規(guī)定,就要承擔(dān)非常嚴(yán)重的后果。
在管理授權(quán)方面,華為建立了基于國際信息安全體系架構(gòu)的流程和制度規(guī)范。舉例來說,在“進(jìn)駐安全”和授權(quán)的控制上,華為采取“相關(guān)性”原則和“最小接觸”原則,所有的文檔和技術(shù)根據(jù)其保密的分級分層來進(jìn)行不同的授權(quán),只有一個完全必要的人才能接觸相關(guān)技術(shù),而且接觸是在相應(yīng)的控制和監(jiān)督的情況下進(jìn)行的。為此,華為的《信息安全白皮書》對該過程做出了明確的規(guī)定和約束。
在技術(shù)設(shè)計的手段方面,華為的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)與互聯(lián)網(wǎng)是斷開的。在全球化異域同步開發(fā)體系中,研究人員開發(fā)的成果并不在本地的計算機(jī)上,而是在一個設(shè)控狀態(tài)的服務(wù)器上,任何從該服務(wù)器發(fā)出的信息都有備份,如果有問題可以回溯和檢查。
華為還設(shè)立了強(qiáng)大的知識產(chǎn)權(quán)部門,不但囊括了國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)界的精英,而且其從業(yè)人數(shù)的比例達(dá)到甚至超過了國際企業(yè)對法務(wù)人員要求的比例,足見企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)的重視。
華為除了嚴(yán)格保護(hù)企業(yè)的核心知識產(chǎn)權(quán),也盡最大努力將其軟件發(fā)明硬件化,通過這種方式實(shí)現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)的價值,提高競爭對手模仿、復(fù)制和可能偷竊的成本。華為認(rèn)為,軟件只有跟硬件捆綁才能生存。因此,雖然華為70%的研發(fā)成果都是軟件,但華為就是靠專用設(shè)備跟硬件捆綁,提高了侵權(quán)門檻。
聯(lián)想:一切圍繞“復(fù)盤”
企業(yè)建立競爭情報系統(tǒng)還有一項(xiàng)重要的功能是戰(zhàn)略反饋。也就是說,對已經(jīng)搜集到的情報、決策和執(zhí)行過程進(jìn)行事后反思。
柳傳志多次談到將“復(fù)盤”作為聯(lián)想的核心方法論,并認(rèn)為“復(fù)盤”是聯(lián)想取得成功的重要因素。所謂復(fù)盤,就像下圍棋或象棋之后,無論輸贏都要重擺一遍的方法。聯(lián)想之所以這樣做,是為了搞清楚在企業(yè)整個行動過程中,導(dǎo)致成功或失敗的真正原因是什么,是由于幸運(yùn),還是因?yàn)樽陨砟芰???fù)盤會讓你發(fā)現(xiàn)很多事情夾雜著偶然因素,下次再這樣操作未必行得通,也就是要發(fā)現(xiàn)真正具有規(guī)律性的東西。
在聯(lián)想控股,復(fù)盤工作包括三個環(huán)節(jié): 第一,要不斷檢驗(yàn)和校正目標(biāo)是否正確; ? ?第二,在每一個小的里程碑節(jié)點(diǎn)中,檢驗(yàn)當(dāng)初決定的正確與否和執(zhí)行情況; ? ?第三則是在過程中總結(jié)規(guī)律。
在聯(lián)想文化中,復(fù)盤有一套規(guī)范的流程。公司成立了一個復(fù)盤項(xiàng)目小組,根據(jù)公司的項(xiàng)目前后梳理;復(fù)盤一開始就有詳細(xì)的文檔,小組會根據(jù)所有項(xiàng)目的歷史情況、現(xiàn)在的結(jié)果以及小組對事情的反思和總結(jié)寫出復(fù)盤報告。在十年時間里,聯(lián)想已經(jīng)總結(jié)出復(fù)盤文檔達(dá)240多個。
復(fù)盤的價值主要體現(xiàn)在四個方面: (1)找到假設(shè)中對因果關(guān)系的認(rèn)知偏差、決策失誤和行動缺陷,發(fā)現(xiàn)問題并改變行為。在競爭情報工作中,復(fù)盤有助于確認(rèn)情報的哪些來源是更準(zhǔn)確和更真實(shí)的,它對鑒別不同情報的價值是非常重要的工具; (2)復(fù)盤過程是行動的直接參與者發(fā)現(xiàn)問題、分析問題與解決問題的過程,由親自參與實(shí)踐的人提出關(guān)鍵性的建議,并讓參與復(fù)盤的人們把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)帶回到實(shí)踐中,知識轉(zhuǎn)移的距離最短,效率更高; (3)在單一情景下所獲得的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)并不一定正確,復(fù)盤可以不斷修正或減小在認(rèn)知和行動中的錯誤,在知識與行動者之間高度關(guān)聯(lián); (4)組織之間閱歷的分享,復(fù)盤把失敗或試錯當(dāng)做最有價值的老師,避免類似的錯誤重犯。雖然復(fù)盤是一種“秋后算賬”,但它有利于競爭情報系統(tǒng)的調(diào)節(jié)、修正和改進(jìn),尤其是情報人員糾錯意識的強(qiáng)化。
比亞迪:“對標(biāo)”與“反求工程”
“對標(biāo)”是企業(yè)競爭情報能夠有效落地的一種重要做法。比亞迪的對標(biāo)是從早期進(jìn)入門檻較低的二次充電電池入手的。由于當(dāng)時企業(yè)資金匱乏,只能自己動手做一些關(guān)鍵設(shè)備,然后把生產(chǎn)線分解成若干工人完成的工序,以盡可能地代替機(jī)器。當(dāng)時由王傳福親自配料,公司高管親自生產(chǎn)、親自制作安裝設(shè)備、挨家挨戶推銷,最后獲得客戶廣泛認(rèn)可。
沒想到以工人為核心的工作流程對標(biāo)與日本企業(yè)靠數(shù)千萬資金引進(jìn)生產(chǎn)線顯現(xiàn)出獨(dú)特的優(yōu)勢。為了進(jìn)一步推進(jìn)對標(biāo)工作,2007年,比亞迪請來豐田公司的咨詢顧問,推行品質(zhì)文化。王傳福認(rèn)為,比亞迪的管理模式更接近豐田這樣的日資企業(yè),強(qiáng)調(diào)造物先造人,強(qiáng)調(diào)在所有體系的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都要靠人來執(zhí)行。
2003年,比亞迪通過并購秦川汽車進(jìn)入汽車業(yè),對于一個一直以手機(jī)電池為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)來說,如何才能快速有效地進(jìn)入全新的行業(yè)?比亞迪采用“反求工程”的做法,向國際領(lǐng)先的汽車制造企業(yè)學(xué)習(xí)。
“反求工程”是指從已知事物中(如硬件、軟件、照片、流程、服務(wù)等)反推,尋求事物的本質(zhì)、組成和發(fā)展規(guī)律,這項(xiàng)最先從施樂開始的競爭情報分析方法被很多企業(yè)采用,是向競爭對手學(xué)習(xí)的最直接方法。
比亞迪把先進(jìn)的汽車樣車買來拆開,加以測量、分解、檢測,研究其結(jié)構(gòu),試驗(yàn)其性能,分析其零部件,沒有專利的照著做,有專利的根據(jù)情況進(jìn)行修改規(guī)避。
雖然比亞迪的反求工程在國際上還有各種爭議,但比亞迪真正的核心技術(shù)是高度組合與復(fù)雜的,它的集成創(chuàng)新能力遠(yuǎn)不限于此。
來源:中歐商業(yè)評論 ?發(fā)布:kim-possible ?思博論壇 整理:iprdaily ?趙珍 網(wǎng)站:http://m.globalwellnesspartner.com/
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