海爾、華為、聯(lián)想和比亞迪的專利情報工作體系

海爾、華為、聯(lián)想和比亞迪的專利情報工作體系 ? 【正文】

在2010年美國《商業(yè)周刊》評選的全球最具創(chuàng)新的50家企業(yè)中，有三家中國企業(yè)入圍：比亞迪第8位，海爾第10位，聯(lián)想第30位。與此同時，2010年華為獲得了英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志的公司創(chuàng)新大獎。這四家中國企業(yè)在創(chuàng)新上贏得全球尊敬與榮譽(yù)并非偶然，它們的競爭情報工作在國內(nèi)都堪稱標(biāo)桿。

海爾：技術(shù)與市場并重 海爾早期的競爭情報工作從手工卡片時代開始： 1988年海爾就建立了簡便易查、全面實(shí)用的檢索專利卡片系統(tǒng)，該系統(tǒng)搜集了自1974年至1986年世界25個主要工業(yè)國家有關(guān)冰箱的1.4萬條專利文獻(xiàn)題錄。1990年，海爾訂購了三種中國專利公報和制冷領(lǐng)域的專利說明書。1995年，海爾建立了中國家電行業(yè)專利信息庫，定期提供最新的專利信息，跟蹤研究發(fā)達(dá)國家和國內(nèi)同行的技術(shù)水平、發(fā)展?fàn)顩r和市場需求，緊緊抓住了進(jìn)入歐美市場的切入點(diǎn)、時機(jī)、銷售方式和海外銷售商。

專利情報如何增強(qiáng)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力？ 海爾的秘訣是重視專利情報分析。海爾對已有產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行國內(nèi)外技術(shù)動態(tài)信息監(jiān)控，從相關(guān)專利和技術(shù)領(lǐng)域?qū)鴥?nèi)外目標(biāo)公司從不同角度進(jìn)行專利跟蹤，形成強(qiáng)大的綜合專利情報資料庫，做到隨查隨用。

海爾的專利情報分析報告在產(chǎn)品創(chuàng)新決策中起著決定性作用。在對某個技術(shù)領(lǐng)域有一個基本認(rèn)識后，科研人員利用專利情報分析進(jìn)一步評估技術(shù)熱點(diǎn)和前景，尋找某些領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)空隙，并在研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施中進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和回避設(shè)計，通過專利組合分析方法輔助確定研發(fā)方向。

專利組合分析方法有助于企業(yè)確立專利技術(shù)所處技術(shù)生命周期的具體階段，以及是否有繼續(xù)大規(guī)模投入開發(fā)的價值。

海爾情報系統(tǒng)的一大特點(diǎn)是技術(shù)情報與市場情報并重。

海爾有一個核心理念：市場是創(chuàng)新的起點(diǎn)。這一理念明確了競爭情報工作的方向，專利情報不能只追求技術(shù)，更要為市場服務(wù)。因此，專利技術(shù)的發(fā)展方向與市場結(jié)合成為海爾創(chuàng)新的核心動力。正是基于大量對專利和市場情報的分析，海爾開發(fā)出了適合美國大學(xué)宿舍使用的冰箱、可以清洗農(nóng)作物根莖的洗衣機(jī)、韓式雙動力洗衣機(jī)、酒柜、便攜式洗衣機(jī)和可當(dāng)工作臺的洗碗機(jī)等產(chǎn)品。

海爾中央研究院是最重要的情報中心，伴隨著海爾的國際化戰(zhàn)略，公司在洛杉磯、東京、悉尼、里昂和香港都設(shè)立信息站，及時搜集國內(nèi)外的科技和市場情報，監(jiān)測競爭對手的發(fā)展趨勢和變化。 海爾中央研究院的核心工作包括： （1）動態(tài)跟蹤、采集、分析全球經(jīng)濟(jì)、市場和技術(shù)動態(tài)，為集團(tuán)決策提供依據(jù)；（2）為集團(tuán)在全球制造、采購和服務(wù)部門提供研發(fā)能力和技術(shù)支持；（3）整合全球科技資源，實(shí)現(xiàn)超前技術(shù)項(xiàng)目的商品化，為公司國際化發(fā)展提供源源不斷的技術(shù)支持。

同時，海爾還在國內(nèi)構(gòu)建了深入到縣級市場的情報網(wǎng)絡(luò)，情報站點(diǎn)將搜集到的國內(nèi)外市場需求和情報快速反饋到總部，技術(shù)轉(zhuǎn)化部負(fù)責(zé)對專利情報的分析，并快速將情報分析結(jié)果以專項(xiàng)報告、情報課題的形式呈送給高層管理者，同時反饋給彩電和冰箱事業(yè)部負(fù)責(zé)人，中層管理者也能收到行業(yè)內(nèi)最新信息和重要的情報分析。海爾競爭情報工作以情報分析和情報分享為重點(diǎn)，大大提升了情報價值的利用。

此外，海爾還與國際知名企業(yè)進(jìn)行合作，通過雙方技術(shù)優(yōu)勢獲得一種“增值效應(yīng)”。海爾已與多個企業(yè)建立了不同的技術(shù)聯(lián)盟，如從日本引進(jìn)三菱重工空調(diào)技術(shù)，從意大利梅洛尼公司引進(jìn)滾筒洗衣機(jī)技術(shù)。海爾與國內(nèi)外知名企業(yè)以項(xiàng)目牽頭的形式成立了若干研究中心進(jìn)行聯(lián)合研究，這些對海爾的情報網(wǎng)絡(luò)都是難得的延伸機(jī)會。

華為：以專利為核心，注重反情報

華為的情報工作以搜集國際競爭對手和領(lǐng)先企業(yè)的最佳實(shí)踐，以及國際領(lǐng)先的管理方法和專利技術(shù)為主。

早年資金短缺時，華為采納“壓強(qiáng)原則”，對核心技術(shù)和專利研發(fā)進(jìn)行重點(diǎn)投入，目的是在局部核心技術(shù)領(lǐng)域有重點(diǎn)突破。在專利技術(shù)情報搜集、分析和專利保護(hù)上，形成了一整套的方法論和情報體系。具體包括：（1）情報搜集與研發(fā)定位，華為運(yùn)用定量、定性分析方法，結(jié)合國際競爭需要和企業(yè)需求及能力，將專利文獻(xiàn)中的技術(shù)內(nèi)容、人（專利申請人、發(fā)明人）、時間（專利申請時間、專利公告日）和地點(diǎn)（受理局、指定國、同族專利項(xiàng)）進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查和統(tǒng)計分析，為制定企業(yè)研發(fā)重點(diǎn)和戰(zhàn)略提供決策支持；（2）情報整合和價值判斷，根據(jù)專利申請量盤點(diǎn)技術(shù)發(fā)展史、技術(shù)發(fā)展趨勢和目前所處階段以及成熟度，以判斷研發(fā)該技術(shù)的價值含量；（3）情報分析和決策支持，華為根據(jù)對全球?qū)＠南到y(tǒng)搜集和分析，預(yù)測未來新技術(shù)的發(fā)展方向和市場趨勢，為公司發(fā)展策略的制定提供參考。同時，對可能與競爭對手產(chǎn)生競爭關(guān)系的專利進(jìn)行識別和確定，并提出具有針對性的規(guī)避、無效、撤銷等策略，以避免侵犯他人專利權(quán)。

2008年，華為在海外申請的專利數(shù)量為世界第一，獲得全球公司創(chuàng)新獎，也是因?yàn)橄冗M(jìn)的無線射頻拉遠(yuǎn)技術(shù)（Remote Radio Head）改變了世界認(rèn)為中國企業(yè)只能模仿、不會創(chuàng)造的傳統(tǒng)印象。

隨著華為研發(fā)能力與創(chuàng)新能力的不斷增強(qiáng)，華為的反競爭情報及商業(yè)秘密保護(hù)工作做得也非常出色。這些研發(fā)成果絕大部分以商業(yè)機(jī)密的形式存在，華為公司的信息安全部門有近200人，主要工作內(nèi)容就是商業(yè)機(jī)密的保護(hù)。據(jù)華為高管介紹，其商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度比美國企業(yè)嚴(yán)格得多。

華為的商業(yè)機(jī)密和信息安全保護(hù)有三層： 一是制度設(shè)計，二是管理授權(quán)設(shè)計，三是技術(shù)設(shè)計。

在制度設(shè)計上，華為有一整套管理文件，并賦予該管理文件以最高權(quán)力，如果有工程師觸犯相應(yīng)的管理規(guī)定，就要承擔(dān)非常嚴(yán)重的后果。

在管理授權(quán)方面，華為建立了基于國際信息安全體系架構(gòu)的流程和制度規(guī)范。舉例來說，在“進(jìn)駐安全”和授權(quán)的控制上，華為采取“相關(guān)性”原則和“最小接觸”原則，所有的文檔和技術(shù)根據(jù)其保密的分級分層來進(jìn)行不同的授權(quán)，只有一個完全必要的人才能接觸相關(guān)技術(shù)，而且接觸是在相應(yīng)的控制和監(jiān)督的情況下進(jìn)行的。為此，華為的《信息安全白皮書》對該過程做出了明確的規(guī)定和約束。

在技術(shù)設(shè)計的手段方面，華為的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)與互聯(lián)網(wǎng)是斷開的。在全球化異域同步開發(fā)體系中，研究人員開發(fā)的成果并不在本地的計算機(jī)上，而是在一個設(shè)控狀態(tài)的服務(wù)器上，任何從該服務(wù)器發(fā)出的信息都有備份，如果有問題可以回溯和檢查。

華為還設(shè)立了強(qiáng)大的知識產(chǎn)權(quán)部門，不但囊括了國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)界的精英，而且其從業(yè)人數(shù)的比例達(dá)到甚至超過了國際企業(yè)對法務(wù)人員要求的比例，足見企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)的重視。

華為除了嚴(yán)格保護(hù)企業(yè)的核心知識產(chǎn)權(quán)，也盡最大努力將其軟件發(fā)明硬件化，通過這種方式實(shí)現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)的價值，提高競爭對手模仿、復(fù)制和可能偷竊的成本。華為認(rèn)為，軟件只有跟硬件捆綁才能生存。因此，雖然華為70%的研發(fā)成果都是軟件，但華為就是靠專用設(shè)備跟硬件捆綁，提高了侵權(quán)門檻。

聯(lián)想：一切圍繞“復(fù)盤”

企業(yè)建立競爭情報系統(tǒng)還有一項(xiàng)重要的功能是戰(zhàn)略反饋。也就是說，對已經(jīng)搜集到的情報、決策和執(zhí)行過程進(jìn)行事后反思。

柳傳志多次談到將“復(fù)盤”作為聯(lián)想的核心方法論，并認(rèn)為“復(fù)盤”是聯(lián)想取得成功的重要因素。所謂復(fù)盤，就像下圍棋或象棋之后，無論輸贏都要重擺一遍的方法。聯(lián)想之所以這樣做，是為了搞清楚在企業(yè)整個行動過程中，導(dǎo)致成功或失敗的真正原因是什么，是由于幸運(yùn)，還是因?yàn)樽陨砟芰?？?fù)盤會讓你發(fā)現(xiàn)很多事情夾雜著偶然因素，下次再這樣操作未必行得通，也就是要發(fā)現(xiàn)真正具有規(guī)律性的東西。

在聯(lián)想控股，復(fù)盤工作包括三個環(huán)節(jié)： 第一，要不斷檢驗(yàn)和校正目標(biāo)是否正確； ? ?第二，在每一個小的里程碑節(jié)點(diǎn)中，檢驗(yàn)當(dāng)初決定的正確與否和執(zhí)行情況； ? ?第三則是在過程中總結(jié)規(guī)律。

在聯(lián)想文化中，復(fù)盤有一套規(guī)范的流程。公司成立了一個復(fù)盤項(xiàng)目小組，根據(jù)公司的項(xiàng)目前后梳理；復(fù)盤一開始就有詳細(xì)的文檔，小組會根據(jù)所有項(xiàng)目的歷史情況、現(xiàn)在的結(jié)果以及小組對事情的反思和總結(jié)寫出復(fù)盤報告。在十年時間里，聯(lián)想已經(jīng)總結(jié)出復(fù)盤文檔達(dá)240多個。

復(fù)盤的價值主要體現(xiàn)在四個方面： （1）找到假設(shè)中對因果關(guān)系的認(rèn)知偏差、決策失誤和行動缺陷，發(fā)現(xiàn)問題并改變行為。在競爭情報工作中，復(fù)盤有助于確認(rèn)情報的哪些來源是更準(zhǔn)確和更真實(shí)的，它對鑒別不同情報的價值是非常重要的工具；（2）復(fù)盤過程是行動的直接參與者發(fā)現(xiàn)問題、分析問題與解決問題的過程，由親自參與實(shí)踐的人提出關(guān)鍵性的建議，并讓參與復(fù)盤的人們把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)帶回到實(shí)踐中，知識轉(zhuǎn)移的距離最短，效率更高；（3）在單一情景下所獲得的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)并不一定正確，復(fù)盤可以不斷修正或減小在認(rèn)知和行動中的錯誤，在知識與行動者之間高度關(guān)聯(lián)；（4）組織之間閱歷的分享，復(fù)盤把失敗或試錯當(dāng)做最有價值的老師，避免類似的錯誤重犯。雖然復(fù)盤是一種“秋后算賬”，但它有利于競爭情報系統(tǒng)的調(diào)節(jié)、修正和改進(jìn)，尤其是情報人員糾錯意識的強(qiáng)化。

比亞迪：“對標(biāo)”與“反求工程”

“對標(biāo)”是企業(yè)競爭情報能夠有效落地的一種重要做法。比亞迪的對標(biāo)是從早期進(jìn)入門檻較低的二次充電電池入手的。由于當(dāng)時企業(yè)資金匱乏，只能自己動手做一些關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線分解成若干工人完成的工序，以盡可能地代替機(jī)器。當(dāng)時由王傳福親自配料，公司高管親自生產(chǎn)、親自制作安裝設(shè)備、挨家挨戶推銷，最后獲得客戶廣泛認(rèn)可。

沒想到以工人為核心的工作流程對標(biāo)與日本企業(yè)靠數(shù)千萬資金引進(jìn)生產(chǎn)線顯現(xiàn)出獨(dú)特的優(yōu)勢。為了進(jìn)一步推進(jìn)對標(biāo)工作，2007年，比亞迪請來豐田公司的咨詢顧問，推行品質(zhì)文化。王傳福認(rèn)為，比亞迪的管理模式更接近豐田這樣的日資企業(yè)，強(qiáng)調(diào)造物先造人，強(qiáng)調(diào)在所有體系的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都要靠人來執(zhí)行。

2003年，比亞迪通過并購秦川汽車進(jìn)入汽車業(yè)，對于一個一直以手機(jī)電池為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，如何才能快速有效地進(jìn)入全新的行業(yè)？比亞迪采用“反求工程”的做法，向國際領(lǐng)先的汽車制造企業(yè)學(xué)習(xí)。

“反求工程”是指從已知事物中（如硬件、軟件、照片、流程、服務(wù)等）反推，尋求事物的本質(zhì)、組成和發(fā)展規(guī)律，這項(xiàng)最先從施樂開始的競爭情報分析方法被很多企業(yè)采用，是向競爭對手學(xué)習(xí)的最直接方法。

比亞迪把先進(jìn)的汽車樣車買來拆開，加以測量、分解、檢測，研究其結(jié)構(gòu)，試驗(yàn)其性能，分析其零部件，沒有專利的照著做，有專利的根據(jù)情況進(jìn)行修改規(guī)避。

雖然比亞迪的反求工程在國際上還有各種爭議，但比亞迪真正的核心技術(shù)是高度組合與復(fù)雜的，它的集成創(chuàng)新能力遠(yuǎn)不限于此。

來源：中歐商業(yè)評論 ?發(fā)布：kim-possible ?思博論壇整理：iprdaily ?趙珍網(wǎng)站：http://m.globalwellnesspartner.com/

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